中(zhōng)國(guó)百貨業幾經風雨、幾度春秋、幾起幾落，又(yòu)面臨着新(xīn)的考驗。中(zhōng)國(guó)零售業已進入一個轉折的發展時期，面臨着多(duō)重壓力、多(duō)方沖擊。全國(guó)社會消費品零售總額從2010年開始，增幅逐漸降低。2011年增幅為(wèi)16%，比上年下降4.2個百分(fēn)點；2012年為(wèi)13.2%，又(yòu)比上年下降3個百分(fēn)點；2013年降為(wèi)13.2%；而今年一季度在去年的基礎上，又(yòu)下降一個百分(fēn)點。這種增幅持續下降的趨勢，值得我們重視。目前總體(tǐ)走向是，一二線(xiàn)城市沖擊比三四線(xiàn)城市大，東部地區(qū)比中(zhōng)西部地區(qū)大，百貨業比其他(tā)業态大。2013年連鎖百強中(zhōng)，50家以百貨為(wèi)主的企業，增幅隻有(yǒu)0.4%，同比下降8個百分(fēn)點，其中(zhōng)9家處于負增長(cháng)、12家停滞不前，有(yǒu)的雖維持正增長(cháng)，但除了個别經營較好以外，主要靠開新(xīn)店(diàn)維持行業中(zhōng)的排序。可(kě)以說，百貨業面臨着全面的沖擊和挑戰，處于改革開放以來最困難的階段，而且不是短期可(kě)以擺脫的陰影，還要持續一段時間，必須引起我們足夠的重視。
百貨業的“四道坎兒”
中(zhōng)國(guó)百貨業面臨的挑戰和壓力是多(duō)方面的，既有(yǒu)宏觀政策的制約也有(yǒu)微觀的内在因素，既有(yǒu)零售業面臨的共性，也有(yǒu)百貨業自身存在的問題；既有(yǒu)短期存在的現象，也有(yǒu)長(cháng)期制約的條件，必須充分(fēn)認識，具(jù)體(tǐ)分(fēn)析，采取相應措施，加以認真對待。企業不同、承受能(néng)力不一，受制約的因素也是多(duō)樣的，但必須共同面對以下幾個方面問題：
首先，受宏觀環境影響，以經營三高消費為(wèi)重要内容的百貨業（高級商(shāng)品、高檔餐飲、高級會所）增幅直線(xiàn)下降，甚至産(chǎn)生大幅度的負增長(cháng)。特别是奢侈品消費，中(zhōng)國(guó)無論是占比或增幅都是世界首位，但去年以來情況發生了很(hěn)大變化。從平均30%以上的增幅到去年下降為(wèi)3%，隻有(yǒu)世界平均增幅的1/4不到。而且這些消費多(duō)在國(guó)外實現，國(guó)内奢侈品市場幾乎處于停滞狀态，直接影響和制約了奢侈品的經營和發展，并且是在短時期内難以恢複、實現較高幅度增長(cháng)的。
其次，是同業競争。大型網點過多(duō)，同業競争加劇，購(gòu)買力分(fēn)散，難以集聚，百貨業成為(wèi)壓力的中(zhōng)心。主要表現有(yǒu)：“上拉下扯”，即大型的商(shāng)業綜合體(tǐ)、購(gòu)物(wù)中(zhōng)心、奧特萊斯的興起，分(fēn)散了以中(zhōng)高消費為(wèi)對象的傳統百貨業，而與此同時，小(xiǎo)商(shāng)品市場的發展、尾貨市場的興起，廉價、低價商(shāng)品充斥市場，不僅滿足低收入階層的客觀需要，而且也受中(zhōng)等收入白領階層的青睐，導緻一般百貨商(shāng)場受到冷落，處于清淡經營狀态；第二個表現是“東拉西扯”，百貨業自身快速擴張，郊區(qū)百貨、社區(qū)百貨，以及購(gòu)物(wù)中(zhōng)心百貨的興起，都在加劇同業競争的局面，購(gòu)買力向四周擴散；也在不同程度上影響着城市中(zhōng)心百貨、傳統百貨的發展。第三是“外拉内扯”，不少百貨企業重視向外擴張，到處布點、分(fēn)散了人力、資金，而外地開店(diàn)多(duō)數情況下，效益不佳、費用(yòng)上升，分(fēn)散管理(lǐ)精(jīng)力，而疏于内部管理(lǐ)，忽視内在素質(zhì)的提高，主體(tǐ)店(diàn)、樣闆店(diàn)競争力下降。還有(yǒu)就是“電(diàn)拉網扯”，電(diàn)子商(shāng)務(wù)普及，網上購(gòu)物(wù)的興起，使百貨經營中(zhōng)的許多(duō)品類，銷量下降，包括服裝(zhuāng)、鞋帽、電(diàn)器、文(wén)具(jù)、影像制品、圖書等成熟的日用(yòng)品，受到嚴重沖擊，慘淡經營，甚至被迫放棄經營。
百貨業面臨的第三個方面的問題是，定位不當，盲目“追高求大”。追求規模、洋氣、高檔，竭力營造地标性建築，脫離了當地購(gòu)買力可(kě)承受的能(néng)力，導緻閑置面積擴大，效益下降，甚至出現有(yǒu)場無市、有(yǒu)商(shāng)無業的尴尬局面。更有(yǒu)甚者，盲目追求經營世界名(míng)牌産(chǎn)品，不顧當地消費習慣和購(gòu)買力承受能(néng)力，花(huā)費上千萬元、甚至更多(duō)，達到引進名(míng)牌、經營名(míng)牌的目的，提供了任何國(guó)家都不能(néng)提供的條件，如保底銷售、不足包補、預付貨款等做法，加大了成本，難以形成品牌效應。
最後一方面，是管理(lǐ)松弛。行業體(tǐ)現的一個傾向是擴大租賃化經營，成為(wèi)物(wù)業承包商(shāng)，靠收租金維持生存，整體(tǐ)服務(wù)水平呈下降、弱化趨勢。對廠商(shāng)、供應商(shāng)的導購(gòu)員、信息員、銷售人員，缺乏系統的專業培育和商(shāng)業文(wén)化教育，缺乏全局觀念。結果他(tā)們隻顧推銷自己的商(shāng)品，以至各自叫賣，把商(shāng)場變成集市。租賃化經營、物(wù)業管理(lǐ)，使傳統百貨的整體(tǐ)服務(wù)水準下降。“一稱準”的技(jì )術、精(jīng)益求精(jīng)的精(jīng)神沒有(yǒu)了；一片情的服務(wù)缺失，整體(tǐ)觀念淡薄。而管理(lǐ)層更是眼睛對外，精(jīng)力放在異地開店(diàn)、追求形式上的規模，卻對本店(diàn)、母店(diàn)、旗艦店(diàn)缺乏精(jīng)心管理(lǐ)。
三次困境
以上在行業發展中(zhōng)所遇的諸多(duō)羁絆，給我們提出一個當前無法回避的問題，中(zhōng)國(guó)百貨業向何處去？百貨商(shāng)店(diàn)在衆多(duō)業态競争中(zhōng)如何定位，怎麽回歸理(lǐ)性經營？這也是改革開放以來，筆(bǐ)者第三次提出這個問題。也就是說在多(duō)業态的市場結構中(zhōng)，在新(xīn)的形勢下，百貨行業如何定位問題。
第一次是上世紀90年代下半期，針對90年代上、中(zhōng)期百貨店(diàn)迎來了第一個黃金時代，1992至1996年平均增幅達21%、有(yǒu)的年份增幅高達41%。但随着各類超市的興起，特别是沃爾瑪、家樂福在大陸快速發展，加上世界金融危機的沖擊，百貨店(diàn)迎來一股倒閉風。連世界老牌百貨的老佛爺（巴黎春天）也從中(zhōng)國(guó)金街(jiē)——王府井消失，八佰伴在繁華的上海市進行出售改租，整個百貨業銷售下降，甚至有(yǒu)些學(xué)者曾悲觀地預言，中(zhōng)國(guó)百貨隻有(yǒu)3至5年的生存空間。當時，我們就提倡百貨業要走出困境，必須轉變經營模式、克服傳統的求多(duō)求全的傳統經營，實施“1+n”的發展戰略，即發展一個超市，經營幾大類商(shāng)品，超市保必須，低價引客流，而對幾種大類商(shāng)品進行專業化經營，做到專而全，全而特，在行業内普遍實施，迎來了中(zhōng)國(guó)百貨業改革後的第二次黃金發展時期。
中(zhōng)國(guó)百貨業面對改革以後的第二次考驗，是北京奧運會以後。此時又(yòu)遇世界金融危機，加上各地購(gòu)物(wù)中(zhōng)心熱的興起，市場競争激烈，面臨着新(xīn)的考驗。在多(duō)業态的沖擊下，銷售下降，此時同樣又(yòu)面臨着百貨業向何處去的老問題。當時我們提出，應科(kē)學(xué)定位，發揮百貨業自身的優勢和特點，賣精(jīng)品、賣時尚、賣功能(néng)、賣環境、賣信譽。立足于無風，不賣假貨，不滿意可(kě)退貨；無遺憾，營造寬松的購(gòu)物(wù)環境，讓消費者放心、寬心和舒心。就這樣，迎來了百貨業改革以來第三次銷售高潮。一直以高于社會消費品零售總額的平均增幅發展，成為(wèi)城市市場的主導業态。
現在，我們又(yòu)面臨着新(xīn)的考驗。除宏觀環境發生變化以外，我們自身定位又(yòu)偏離了百貨業内在的要求，産(chǎn)生盲目“求大、求洋、求形象”，産(chǎn)生以下幾個現象：一是規模化發展，百貨店(diàn)越建越大。不斷擴大規模，百貨店(diàn)購(gòu)物(wù)中(zhōng)心化。可(kě)是，不少店(diàn)缺乏購(gòu)物(wù)中(zhōng)心發展條件，無法形成輻射面廣的商(shāng)圈。更多(duō)地陷入承租率不足，閑置面擴大，難以維持和發展。國(guó)外購(gòu)物(wù)中(zhōng)心是建立在汽車(chē)輪子上的商(shāng)店(diàn)，需要大規模的停車(chē)場；而我們傳統百貨多(duō)建在市中(zhōng)心，車(chē)位緊張，無法擴大商(shāng)圈的輻射面，導緻有(yǒu)店(diàn)無客，空有(yǒu)規模，缺乏流動的客流；二是精(jīng)品化追求，追求名(míng)牌，不講區(qū)位，不講當地條件，不惜成本。大小(xiǎo)百貨，一二線(xiàn)三四線(xiàn)城市都在引進精(jīng)品、名(míng)牌，甚至是世界一線(xiàn)品牌，導緻加大成本、虧損經營；三是租賃化經營，隻立足于出租櫃台、引廠進店(diàn)，放棄或盡量降低自營比例，削弱了百貨店(diàn)應有(yǒu)的功能(néng)；四是同質(zhì)化服務(wù)。現場大部分(fēn)或全部讓出給廠家、供應商(shāng)經營，隻履行物(wù)業管理(lǐ)者的職責，淡化了百貨店(diàn)服務(wù)功能(néng)，降低服務(wù)質(zhì)量；五是物(wù)業化管理(lǐ)，重在收取進店(diàn)費、租金，其他(tā)費用(yòng)，以及貨款代收代付外，缺乏精(jīng)緻管理(lǐ)、特色管理(lǐ)和科(kē)學(xué)管理(lǐ)。
破局之策 轉變思路
因此，我國(guó)百貨業要走出困境，同樣要面臨着如何轉變發展方式和科(kē)學(xué)定位問題。在多(duō)業态競争中(zhōng)，隻有(yǒu)突出自身特點，回歸理(lǐ)性經營，科(kē)學(xué)管理(lǐ)，精(jīng)心服務(wù)，才能(néng)繼續發展百貨業在城市經濟發展中(zhōng)的應有(yǒu)的作(zuò)用(yòng)。而做到以下幾點，或有(yǒu)所裨益。
首要一點，是發揮百貨業的主導作(zuò)用(yòng)。百貨業是與城俱在的業态，作(zuò)為(wèi)城市發展的窗口和形象是其他(tā)業态所無法取代的，隻要存在着城市，就存在着商(shāng)業，沒有(yǒu)商(shāng)業的城市是黑暗的城市。隻要存在着商(shāng)業，百貨業作(zuò)為(wèi)城市主流的業态，就要發揮它在城市商(shāng)業中(zhōng)的主導作(zuò)用(yòng)、示範作(zuò)用(yòng)和窗口作(zuò)用(yòng)。網購(gòu)發展作(zuò)為(wèi)科(kē)學(xué)的進步和業态的創新(xīn)，客觀上在沖擊着傳統的零售市場，在瓜分(fēn)現有(yǒu)市場的同時，也在擴大市場，同時，它的示範作(zuò)用(yòng)，引導作(zuò)用(yòng)也為(wèi)實體(tǐ)店(diàn)的發展創造無限的空間。百貨業完全可(kě)以充分(fēn)發揮自身的資源優勢，客戶優勢、庫存優勢、門店(diàn)優勢和配送優勢，發展電(diàn)子商(shāng)務(wù)，實施立體(tǐ)式商(shāng)業，全渠道流通，開辟新(xīn)的增長(cháng)點，尋找新(xīn)的商(shāng)機。
其次，還要科(kē)學(xué)定位，多(duō)元化發展。随着城市化的發展，城市規模、結構發生重大變化。多(duō)中(zhōng)心的形成，衛星城的發展、社區(qū)商(shāng)業的規模化，就要求百貨業不再死守市中(zhōng)心，應向多(duō)領域發展。除繼續保持和發揚市中(zhōng)心百貨店(diàn)城市形象外，重在發展郊區(qū)百貨、社區(qū)百貨和購(gòu)物(wù)中(zhōng)心中(zhōng)的主題百貨。針對不同的區(qū)位和消費群體(tǐ)，在一二線(xiàn)城市建立各有(yǒu)特色的百貨集群，在三四線(xiàn)城市發展綜合百貨、大衆百貨，走出一條中(zhōng)國(guó)式的百貨發展道路。
還有(yǒu)，要利用(yòng)自身的優越條件，終端不能(néng)壟斷、業态突出主營，因需而定，适度兼營，建立和完善多(duō)層次的供應體(tǐ)系。以經營品牌為(wèi)先導，以完善小(xiǎo)康社會事業結構為(wèi)主體(tǐ)，面向中(zhōng)等收入階層，适度地、有(yǒu)條件地促進高檔商(shāng)品發展，有(yǒu)針對性地經營世界名(míng)牌和奢侈品供應；要充分(fēn)發揮傳統百貨的技(jì )術優勢，推進定制商(shāng)品的發展，包括定制服裝(zhuāng)、鞋帽、家具(jù)甚至食品，促進特色化經營、個性化消費；要擴大自營比例，這不僅是改變赢利模式，尋找新(xīn)的增長(cháng)點，而更重要的是承擔市場風險、對市場占有(yǒu)率高的商(shāng)品、品牌商(shāng)品、關系群衆生活密切的商(shāng)品，發揮主導和平衡作(zuò)用(yòng)。
最後，服務(wù)是百貨業的永恒主題，對市場、對各種業态都會發生主導和示範作(zuò)用(yòng)。要樹立服務(wù)比商(shāng)品重要，形象比規模重要、效益比流水重要、品牌比品種重要。要擺正服務(wù)在經營中(zhōng)的地位，提倡一把手抓服務(wù)、二把手抓業務(wù)、三把手抓财務(wù)，三管齊下，促進企業整體(tǐ)素質(zhì)的提高。要重視服務(wù)理(lǐ)念的樹立、服務(wù)技(jì )術水平的提高，服務(wù)項目的擴大。
正視問題，面對困難，科(kē)學(xué)定位，充分(fēn)發揮百貨業态的自身優勢，則行業一定會走出困境，迎來改革以來又(yòu)一個百貨發展新(xīn)境地。